Welke denkwijze ligt ten grondslag aan toekomstig succes?
De denkwijze over toekomstig succes en de focus van veel leidinggevenden is behoorlijk vastgeroest. Managers zijn de afgelopen decennia gewend geraakt aan het focussen op bedrijfsresultaten. Benchmarks en business metrics zijn belangrijke tools geworden om te zorgen voor betere resultaten. Resultaten zijn ook belangrijk, maar niet bepalend voor de toekomstbestendigheid van een bedrijf of instelling. Resultaten en geleverde prestaties zijn namelijk het gevolg van keuzes die in het verleden van een bedrijf of instelling zijn gemaakt. Door te focussen op resultaten gaat dus veel aandacht uit naar het verleden. Of de in het verleden gemaakte keuzes nog steeds de juiste keuzes zijn om ook in de toekomst succesvol te zijn, is maar de vraag. Anders gezegd, teveel focus op resultaten leidt af van toekomstbestendigheid, zeker als resultaten uitsluitend gebruikt worden voor rapportages en niet om van te leren. Kijk bijvoorbeeld naar de prima cijfers van Nokia, vlak voor het ten onder ging.
Bij het vraagstuk van toekomstbestendigheid is het belangrijk dat je onderscheid maakt tussen de gezondheid en de aantrekkingskracht van een bedrijf of instelling. Net als bij een mens zegt de gezondheid iets over de kracht en de reserves die je in het verleden hebt opgebouwd (de fitheid) en over de mentale gesteldheid en de drive om wat van het leven te maken (vitaliteit). Bedrijfsresultaten en prestaties zijn dus een goede indicator van de gezondheid van een bedrijf of instelling. Maar niet specifiek van de aantrekkingskracht. Nokia ging niet ten onder aan een slechte gezondheid, maar aan een snel afnemende aantrekkingskracht!
De aantrekkingskracht zegt iets over de mate waarin klanten, business partners, medewerkers en stakeholders graag iets met je willen doen. Daarmee is aantrekkingskracht een veel betere indicator voor toekomstbestendigheid dan de gezondheid. De aantrekkingskracht op externe partijen komt natuurlijk voor een deel voort uit bedrijfsresultaten, maar voor een veel groter deel uit keuzes die een bedrijf of instelling maakt. Tesla heeft voorafgaand aan het derde kwartaal van 2016 bijvoorbeeld 13 kwartalen op rij verlies gedraaid. Desondanks, door de heldere keuzes van het bedrijf, stond het bedrijf al die tijd zeer in de belangstelling van alle vier groepen belanghebbenden (klanten, business partners, medewerkers en stakeholders). Over de gezondheid van het bedrijf viel al die tijd dus wel wat op te merken, maar aan aantrekkingskracht heeft het bedrijf geen gebrek.
Voor toekomstbestendigheid is het belangrijk dat leidinggevenden focussen op de aantrekkingskracht van hun bedrijf of instelling, door heldere keuzes te maken in het bedrijfs- en in het organisatiedomein en door die keuzes ook daadwerkelijk door te voeren.
Ben je benieuwd hoe je kunt bijdragen aan toekomstig succces? Kijk dan eens naar de workshop Gezondheid en aantrekkingskracht.